تبلیغات
مدل سازی اطلاعات ساختمان building information modeling - مطالب ابر پروژه

درحال مشاهده: مدل سازی اطلاعات ساختمان building information modeling - مطالب ابر پروژه

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

آیا شما یک مدیر پروژه قوی هستید؟

یکشنبه 21 آذر 1395
02:14
بیم BIM
آیا شما یک مدیر پروژه قوی هستید؟

یک صفحه کاغذ بردارید و به پرسش های زیر، که در مورد مهارت ها و رفتارهای مدیریت پروژه می باشد، پاسخ "بله" یا "خیر" بدهید تا دریابید که در زمینه مدیریت پروژه چقدر قدرت دارید؟

    شما خوب برنامه ریزی نمی کنید، زیرا خود را یک "کننده" می دانید نه یک "برنامه ریز". (بله/ خیر)
    شما با حداقل همکاری و تعامل با مشتریان و اعضای تیم، مدیریت می کنید. (بله/ خیر)
    شما ترجیح می دهید برای مشکلات، عذرخواهی کنید به جای آنکه مسئولیت آنها را بر عهده بگیرید. (بله/ خیر)
    شما یک فرد "جهت پذیر" هستید. (بله/ خیر) آیا رفتار مشتری مدارانه، برای شما به این معناست که هرچه را مشتری می خواهد، بپذیرید؟
    شما اجازه می دهید مشکلات باقی بمانند تا به فاجعه تبدیل شوند. (بله/ خیر)
    شما برنامه زمانبندی تهیه نمی کنید، و یا اینکه آنرا به روز نگه نمی دارید. (بله/ خیر)
    شما به جای آنکه اقرار کنید به زمان بیشتری نیاز دارید، ترجیح می دهید کار را با کیفیت ضعیف تحویل دهید. (بله/ خیر)
    شما به جای مدیریت انتظارات، موارد غیرمنتظره را در آخرین دقیقه مدیریت می کنید. (بله/ خیر)
    شما ریسک ها را نادیده می گیرید. (بله/ خیر)
    شما حداقلِ اطلاعات مورد نیاز را در اختیار دیگران قرار می دهید. (بله/ خیر)

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اکنون برای محاسبه امتیاز خود و نتیجه گیری، تعداد پاسخ های "بله" را مشخص کنید.

    اگر این تعداد، "صفر" باشد، احتمالاً شانس خوبی برای موفقیت به عنوان یک مدیر پروژه دارید.
    اگر "1" پاسخ "بله" داده باشید، بیانگر آن است که کامل نیستید، اما تاحدی قوی هستید. بر روی موضوع مربوطه کار کنید تا در آینده بتوانید به آن پاسخ "خیر" بدهید.
    "2" یک امتیاز مرزی است. شما با تمرکز بیشتر، قادر خواهید بود تا بر نقاط ضعف خود غلبه کنید.
    اگر تعداد پاسخ های "بله" بیشتر از 2 باشد، باید بر روی مهارت ها و رفتارهای مدیریت پروژه خود، کار کنید. پس از تقویت مهارت ها و رفع نقاط ضعف خود، مجدداً به این پرسش ها پاسخ دهید و قدرت مدیریت پروژه خود را محک بزنید.


ارسال شده در:

5 روش برای ارزیابی پروژه ها

شنبه 20 آذر 1395
08:06
بیم BIM
5 روش برای ارزیابی پروژه ها

    عملکرد زمانبندی را مقایسه کنید. از داشبوردها و گزارش های تولید شده توسط نرم افزار مدیریت پروژه خود برای مقایسه فعالیت هایی که واقعاً در پروژه انجام شده است و مدت زمان واقعی هر یک از آنها، با برنامه های اصلی خود استفاده کنید. در بسیاری از پروژه ها زمان بیشتری نسبت به برنامه صرف می شود. معمولاً علت این امر، آن است که اعضای تیم، کارهای اضافی انجام می دهند. بررسی کنید و علت به درازا کشیدن فعالیت های پروژه را بیابید.

    عملکردبودجه را مقایسه کنید. در این مورد هم می توانید از گزارش ها و داده های ذخیره شده پروژه، برای مقایسه هزینه های واقعی با بودجه برنامه ریزی شده، استفاده نمایید.

    ریسک ها را بازنگری کنید. آیا تمامی ریسک ها را به طور مؤثر، مدیریت کرده اید؟ اگر نه، مشکل کجاست؟ به برگه ثبت ریسک ها مراجعه کنید و ببینید که آیا اکنون تمامی ریسک ها، توسط شخصی که بخشی از تیم پروژه نیست، بسته شده یا مورد مدیریت قرار گرفته است یا خیر.

    برآوردها را بازنگری کنید. در بسیاری از پروژه ها کارهایی وجود دارد که پیش از این انجام نشده اند و از این رو تخمین دقیق مدت زمان آنها دشوار است. پس از پایان پروژه، این برآوردها را با مدت زمان واقعی آن کارها مقایسه کنید و میزان دقت برآوردها را ارزیابی نمایید. از نتایج این بازنگری می توانید در پروژه های آتی استفاده کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    فیدبک بگیرید. فراموش نکنید که اعضای تیم پروژه، منبع خوبی برای فیدبک گرفتن هستند. به صورت رسمی یا غیررسمی از آنها بپرسید که چه کارهایی خوب انجام شده و چه کارهایی می توانست بهتر انجام شود.
ارسال شده در:

10 نکته برای اثربخش بودن جلسات وضعیت پروژه

شنبه 20 آذر 1395
08:00
بیم BIM
10 نکته برای اثربخش بودن جلسات وضعیت پروژه

    تمامی شرکت کنندگان باید دستور جلسه ای که در آن مباحث مهم جلسه و چهارچوب زمانی آنها قید شده باشد، در اختیار داشته باشند.
    یک نفر باید نکات کلیدی جلسه را مکتوب نماید.
    جلسه باید یک تسهیل کننده داشته باشد. معمولاً این فرد، مدیر پروژه است.
    اطمینان حاصل کنید که شرکت کنندگان در جلسه، از قبل می دانند که چه چیزهایی را باید با خود به جلسه بیاورند یا چه آمادگی هایی باید داشته باشند.
    فقط افراد مورد نیاز را به جلسه دعوت کنید.
    جلسه باید سر وقت آغاز شود، با اندکی تأخیر مجاز برای افرادی که ممکن است از جلسه دیگری بیایند.
    شخصی که جلسه را درخواست کرده است باید هدف و نتایج مورد انتظار را تشریح کند.
    تسهیل کننده باید دستور جلسه را دنبال نماید و زمان را طوری تنظیم کند که تمامی موارد، پوشش داده شود.
    مباحث طولانی باید قطع شود یا به جلسه ای دیگر با تمرکز بر همان موضوع خاص و با حضور افراد درگیر در آن موضوع، موکول گردد.
    تسهیل کننده باید یادداشت ها و تصمیمات اتخاذ شده را جمع بندی و برای شرکت کنندگان و سایر ذی نفعان مرتبط، ارسال نماید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

آیا پروژه شما موفق بود؟

شنبه 20 آذر 1395
07:38
بیم BIM
آیا پروژه شما موفق بود؟

برآورد زمان و هزینه، بخشی مهم از برنامه ریزی پروژه است. شرکت شما باید یک سطح تلرانس قابل قبول نیز برای زمان و هزینه پروژه ها تعیین کند. مثلاً سطح تلرانس می تواند بین منفی 10 درصد و مثبت 10 درصد باشد. این یعنی اگر بودجه پروژه شما230 هزار دلار برآورد شده است، شما می توانید تا 23 هزار دلار بالاتر از بودجه خرج کنید و هنوز پروژه شما یک پروژه موفق به حساب آید.
برای زمان پروژه نیز معمولاً می توان تلرانسی در نظر گرفت، اما برخی از پروژه ها دارای چنین انعطافی نیستند و باید دقیقاً در موعد مقرر به اتمام برسند.
موفقیت پروژه از دو دیدگاه، قابل بررسی است:

    از دیدگاه پروژه: از دیدگاه اعضای تیم پروژه، هنگامی پروژه موفق بوده است که:
        در محدوده هزینه برآورد شده، به اضافه یا منهای تلرانس، تحویل داده شده باشد.
        موعدها، به اضافه یا منهای تلرانس، رعایت شده باشند.
        تمامی اقلام قابل تحویل عمده، تکمیل شده باشند.
        کیفیت کلی، قابل قبول باشد.
    در پروژه های خاص، ممکن است عوامل دیگری نیز دارای اهمیت باشند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    از دیدگاه شرکت: از دیدگاه شرکت، موفقیت به این هم بستگی دارد که شرکت، ارزش تجاری قول داده شده را دریافت کرده باشد. پروژه های بسیاری بوده اند که با موفقیت به اتمام رسیده اند اما ارزشی را که تعهد شده بود، برای شرکت به ارمغان نیاوردند. ممکن است محاسبات بازگشت سرمایه به اشتباه انجام شده باشد، یا حامی پروژه در مورد بازار، درست قضاوت نکرده باشد. باور نویسنده بر آن است که مسئولیت موفقیت پروژه از جنبه ارزش تجاری، نهایتاً بر عهده حامی پروژه است، نه تیم پروژه. (همه با این موضوع موافق نیستند.)


ارسال شده در:

3 تکنیک برای بازگرداندن پروژه به برنامه زمانبندی

شنبه 20 آذر 1395
07:30
بیم BIM
3 تکنیک برای بازگرداندن پروژه به برنامه زمانبندی

    ردیابی سریع (Fast Track): ردیابی سریع بدین معناست که شما فعالیت هایی را جستجو می کنید که در حالت عادی به صورت متوالی انجام می شوند، و بخشی از آنها را به صورت موازی انجام می دهید. این تکنیک، همواره با این ریسک همراه است که ممکن است بعداً نیاز به دوباره کاری پدید آید. یک قانون سرانگشتی می گوید که فعالیت های متوالی را گاهی اوقات تا 33 درصد می توان به صورت موازی به انجام رساند.

    به اجرا درآوردن "تلرانس صفر" برای تغییرات محدوده: اگر با خطر از دست دادن موعد پایان پروژه مواجه هستید، مدیر پروژه باید با کارفرما و اعضای تیم به این توافق برسد که مطلقاً هیچ کاری خارج از برنامه، درخواست یا انجام نگردد- حتی یک ساعت- مگر آنکه فرآیند مناسب مدیریت تغییرات محدوده را طی کرده باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    بررسی وابستگی های اختیاری: در بسیاری از موارد، یک فعالیت باید پس از فعالیتی دیگر انجام شود؛ در چنین مواردی، یک وابستگی اجباری یا "منطق سخت" میان آن فعالیت ها وجود دارد. در بسیاری موارد دیگر، لازم است فعالیت های اصلی در یک چهارچوب زمانی کلی به انجام برسند و فعالیت های دیگری وجود دارند که می توان آنها را به عنوان فعالیت های وابسته در نظر گرفت؛ اینگونه وابستگی ها را وابستگی های اختیاری یا "منطق نرم" می نامند. وابستگی های اختیاری را بررسی کنید و حتی الامکان آنها را به اوایل برنامه زمانبندی منتقل نمایید. البته، این کار در صورتی مؤثر خواهد بود که فعالیت ها بر روی مسیر بحرانی باشند یا بر مسیر بحرانی تأثیر داشته باشند.
ارسال شده در:

تأیید پروژه را از افراد مناسب دریافت کنید

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:55
بیم BIM
تأیید پروژه را از افراد مناسب دریافت کنید

پس از آنکه پروژه تعریف شد، مدیر پروژه باید در پی گرفتن تأیید رسمی از حامی پروژه و ذی نفعان مدیریتی مناسب باشد. روش های بسیاری برای اخذ تأیید رسمی پروژه وجود دارد. کلید کار، یک برنامه ریزی مختصر است. برای پروژه های کوچک، احتمالاً یک امضا از کارفرمای اصلی یا حامی پروژه کافی است تا تأیید آغاز کار را نشان دهد. این تأیید از طریق ایمیل هم می تواند صورت پذیرد، اما نمی تواند شفاهی باشد.
برای پروژه های بزرگتر، از مدیر خود و حامی پروژه بخواهید تا تعیین کنند که چه کسی باید به وضوح منشور پروژه را تأیید کند، چه کسانی باید تلویحاً تأیید کنند و چه افرادی لازم است فقط یک کپی جهت اطلاع دریافت نمایند. به طور کلی، رویکرد زیر را به عنوان یک نقطه آغاز، در پیش بگیرید:

    حامی پروژه: یک تأیید واضح اخذ کنید. این تأیید می تواند یک امضای رسمی بر روی یک نسخه کاغذی از منشور پروژه باشد یا ایمیلی باشد که به طور مشخص، تأیید را بیان کند. همچنین لازم است به نوعی تأیید جریان کار را نیز اخذ نمایید.

    سایر ذی نفعان مدیریتی کلیدی: تأیید تلویحی بگیرید. بدین منظور، ابتدا یک نسخه از منشور پروژه را برای آنها ارسال کنید و اعلام نمایید که تا تاریخ معینی باید نظر خود را ابراز کنند، در غیر این صورت (پاسخ ندادن) به منزله تأیید می باشد. این کار باید قبل از گرفتن تأیید نهایی از حامی پروژه انجام شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    سایر طرفین ذی نفع: یک کپی از منشور پروژه را برای آنها بفرستید و اعلام کنید که صرفاً جهت اطلاع آنان است؛ شما آماده اید که هر نوع توضیحی لازم باشد بدهید تا بهتر موضوع را درک کنند اما در پی گرفتن تأیید آنها نیستید.
ارسال شده در:
برچسب ها:تأیید پروژه ،پروژه ،

10 کتاب برتر مدیریت پروژه

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:53
بیم BIM
10 کتاب برتر مدیریت پروژه

کتاب هایی هستند که هر مدیر پروژه ای باید آنها را در قفسه کتاب های خود داشته باشد. شما چه بخواهید کسب و کار خود را ارتقا دهید، یا بخواهید مهارت جدیدی کسب کنید، یا فقط در پی آموختن پایه های مدیریت پروژه باشید، این کتاب ها برای شما مناسبند. حتی می توانید آنها را در کتابخانه کوچک دفتر مدیریت پروژه خود قرار دهید و اجازه بدهید که همکارانتان نیز از آنها استفاده کنند.
سایت Project Manager در یکی از مقالات خود، کتاب های زیر را به عنوان 10 کتاب برتر مدیریت پروژه، که هر مدیر پروژه ای باید آنها را مطالعه کند، معرفی کرده است:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    A Guide To The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition
    Project Management Life Cycle: by Jason Westland
    The PMP Exam: How to Pass on Your First Try by Andy Crowe
    Critical Chain by Eliyahu M. Goldratt
    Shortcuts to Success: Project Management in the Real World by Elizabeth Harrin
    Project Management For Dummies by Stanley E. Portny
    Emotional Intelligence For Project Managers by Anthony Mersino
    Results Without Authority by Tom Kendrick
    The One-Page Project Manager by Clark A. Campbell
    Get-It-Done Guy’s 9 Steps to Work Less and Do More by Steve Robbins


ارسال شده در:

7 پرسش که باید در مورد محدوده پروژه مطرح کنید

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:40
بیم BIM
7 پرسش که باید در مورد محدوده پروژه مطرح کنید

محدوده، تعیین می کند که تیم پروژه واقعاً باید بر روی چه چیزی کار کند، و در صورت بروز تضاد، به تعیین اولویتها کمک می کند. 7 پرسش زیر، شما را در تعریف مؤثر محدوده، یاری می دهد:

    مرزهای پروژه کدامند؟ اینکه چه چیزی درون محدوده پروژه قرار می گیرد، یک پرسش بدیهی است، اما فراموش نکنید که این را هم بپرسید که پروژه به طور مشخص چه چیزهایی را شامل نمی شود.

    چه چیزی را می خواهیم تولید کنیم؟ آیا پروژه، درصدد تولید یک محصول است یا چیزی دیگر؟ پروژه می تواند به جای تولید یک چیز جدید، چیزی را به روز کند؛ یا خدمتی را ارائه دهد؛ یا نیازهای قانونی جدیدی را رعایت کند.

    چگونه درخواهیم یافت که به آن دست یافته ایم؟ این پرسش به شما کمک می کند که وقتی اقلام قابل تحویل پروژه به دست آمد، دست از کار بکشید.

    مهمترین عوامل، کدامند؟ برای حامی پروژه، مهمتر است که پروژه به موقع، تحویل داده شود؟ یا بودجه تعیین شده، رعایت گردد؟ یا اقلام قابل تحویل، دارای بالاترین کیفیت باشند؟ او چه میزان ریسک را می پذیرد؟ با ذی نفعان کلیدی و خصوصاً حامی پروژه، گفتگو کنید تا بتوانید تلاش خود را بر عوامل مناسب، متمرکز نمایید.

    در مورد تغییرات، چگونه همکاری خواهید کرد؟ با کارفرما در مورد اینکه چه نوع تغییراتی در محدوده، نیاز به تأیید خواهد داشت و آنها مایلند چگونه درگیر این موضوع بشوند، گفتگو کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    آیا فرضیاتی وجود دارد؟ فرضیات، چیزهایی هستند که در هنگام برنامه ریزی پروژه، در مورد آنها مطمئن نیستید، اما فرض می کنید که درستند. بعداً صحت آنها را به تأیید می رسانید، و اگر صحیح نبودند، برنامه پروژه را متناسب با آن تغییر می دهید.

    آیا محدودیت هایی وجود دارد؟ محدودیت ها، چیزهایی هستند که ایجاب می کنند پروژه، به گونه ای خاص عمل کند. مثلاً ممکن است میزان بودجه در دسترس، فقط یک مقدار مشخص باشد؛ یا زمان تحویل پروژه، غیر قابل تغییر باشد؛ یا پروژه شما به نتایج یک پروژه دیگر، وابسته باشد. عوامل متعددی می توانند یک پروژه را محدود نمایند، و شرحی که شما از محدوده پروژه خود ارائه می کنید باید فهرستی از تمامی این عوامل را شامل گردد.

هنگامی که شرح نهایی محدوده پروژه را تهیه کردید، اعضای تیم پروژه، ذی نفعان کلیدی و حامی پروژه را گرد هم آورید تا آنرا تأیید کنند.


ارسال شده در:
برچسب ها:محدوده پروژه ،پروژه ،

5 نکته برای آغاز پروژه ها

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:39
بیم BIM
5 نکته برای آغاز پروژه ها

    منشور پروژه را تهیه کنید. منشور پروژه، مدرکی است حاوی اطلاعات سطح بالای پروژه، از جمله: مایل استونهای کلیدی، یک دید کلی از بودجه و البته، مقاصد و اهداف پروژه. شما می توانید در تهیه این مدرک، یک عامل کلیدی باشید، اما حامی پروژه، که مسئولیت همه چیز را بر عهده می گیرد، باید صاحب آن باشد.

    ذی نفعان را شناسایی کنید. چه کسانی باید درگیر پروژه شوند؟ فاز آغازین پروژه، بهترین زمان است برای شناسایی تمامی افرادی که باید نیرویی برای پروژه صرف کنند یا افرادی که می توانند تأثیری بر کار داشته باشند. می توانید با حامی پروژه صحبت کنید تا مطمئن شوید که کسی را از قلم نینداخته اید.

    تیم پروژه را انتخاب کنید. در مورد مهارت های لازم برای انجام فعالیتهای مختلف پروژه، بیندیشید. اغلب پروژه ها به انواع مختلفی از مهارتها و تخصص ها نیاز دارند. این نیازها را با مهارت های افراد در دسترس، مطابقت دهید و اعضای تیم خود را برگزینید.

    منافع کاری را بررسی کنید. چرا این پروژه انجام می شود؟ چه منافع و اصولی در پشت این پروژه نهفته است؟ اگر مطمئن نیستید، با حامی پروژه صحبت کنید. درک علت به شما کمک می کند تا آنرا برای سایر اعضای تیم، تشریح نمایید. اگر آنها بدانند که چرا کاری را انجام می دهند و آن کار چه کمکی به اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان می کند، با انگیزه بیشتری آنرا انجام خواهند داد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    شروع کنید. اکنون کار آماده سازی، به اتمام رسیده است، و می توانید همراه با تیم خود، برنامه زمانبندی پروژه را تهیه کنید. تنظیم فرآیندهای پایش و کنترل را نیز فراموش نکنید.
ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ،آغاز پروژه ،

4 علامت هشدار دهنده در پروژه

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:38
بیم BIM
4 علامت هشدار دهنده در پروژه

یکی از مسئولیت های مهم هر مدیر پروژه، آن است که به طور پیوسته آینده را پیش بینی کند تا برنامه زمانبندی را به روز نماید، ریسک ها را شناسایی کند و انتظارات را مورد مدیریت قرار دهد. پروژه ای که امروز به نظر می رسد مطابق برنامه پیش می رود، ممکن است فردا مشکلاتی جدی داشته باشد. چشم های خود را باز نگه دارید تا این علائم هشدار دهنده را، که نشان می دهد اوضاع بدتر از آن چیزی است که به نظر می رسد، ببینید:

    آیا در اوایل پروژه از برنامه عقب افتاده اید؟ تصور نکنید که عقب افتادگی اوایل پروژه را در ادامه راه می توانید جبران کنید. همواره موارد غیرمنتظره ای در پروژه رخ خواهد داد که مواجهه با آنها به زمان اضافی نیاز خواهد داشت. پس بهتر است بکوشید تا در اوایل پروژه از برنامه جلو بیفتید تا از این فرصت های صرفه جویی شده، برای موارد غیرمنتظره استفاده کنید.

    آیا ریسکهای بیشتر و بیشتری را شناسایی می کنید؟ البته تمامی پروژه ها ریسک هایی به همراه دارند؛ اما اگر با پیشرفت پروژه ریسک های بیشتر و بیشتری را مشاهده می کنید، می تواند یک علامت هشدار دهنده بزرگ باشد دال بر اینکه پروژه دچار مشکل شده است.

    آیا همکاری کارفرما یا حامی پروژه، رو به کمرنگ شدن گذاشته است؟ لازم است کارفرما در طی فرآیند برنامه ریزی و جمع آوری نیازهای کاری، فعالانه درگیرپروژه باشد؛ و بسیار مهم است که درگیری کارفرما در پروژه را در تمامی طول پروژه حفظ کنید.

    آیا روحیه افراد رو به کاهش می رود؟ اگر پروژه طبق برنامه پیش برود، دلیلی برای کاهش روحیه افراد وجود ندارد. اگر متوجه شدید که چنین اتفاقی رخ داده، می تواند نشانه این باشد که پروژه دچار مشکل گردیده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ،

توجه به اهمیت و جزئیات پروژه

چهارشنبه 17 آذر 1395
04:49
بیم BIM
توجه به اهمیت و جزئیات پروژه

واقعاً چه نیازی است که پروژه تعریف کنیم؟ تا به حال به این نکته توجه کرده و یا از خود سؤال کرده اید که برای چه پروژه تعریف می شود؟ دلیل اولیه ای که در کتاب ها برای تعریف پروژه عنوان گردیده، نیاز به انجام کاری متفاوت با کارهای معمولی بوده است. این کار متفاوت در عین حال قرار نبوده که به عنوان کاری جدید تلقی گردد و پس از انجام آن، دیگر در سازمان تکرار نمی شده. به این کار پروژه می گفتند. البته این روزها دلایل متنوع تری برای تعریف پروژه مد نظر قرار می گیرد، تا جایی که سازمان هایی شکل یافته اند که تنها به صورت پروژه ای کار می کنند. اما نکته ای که مد نظر نویسنده است، این است که اگر کار غیرمتعارف مهم نبود، از ابتدا تعریف نمی شد. یعنی قبل از اینکه بخواهیم بر متفاوت بودن کار پروژه با کارهای معمولی شرکت ها و سازمان ها تأکید کنیم، باید به لزوم انجام آن توجه نماییم. پروژه، کار مهمی است که سازمان به انجام آن نیاز دارد و البته قرار نیست که بخشی از فعالیت های دائمی سازمان باشد. همانگونه که تذکر داده شد، البته امروزه سازمان های بسیاری هستند که به کار پروژه ای مبادرت می ورزند که شامل اکثر پیمانکاران و سازندگان محصولات خاص می گردد. در این گروه از فعالین پروژه ای نیز اهمیت داشتن پروژه، کلید واژه ای است که باید به آن توجه خاص داشت. به هر حال پیمانکاران و سازندگان مسئولیتی را بر عهده می گیرند که انجامش و به ثمر رساندنش برای صاحبان و مشتریانشان اهمیت داشته است. حال چرا اینقدر بر روی ویژگی "مهم بودن" پروژه اصرار می شود؟
هنگامی که نطفه پروژه ای بسته می شود و محدوده کارش تعیین می گردد، همه چیز به مثابه میدان جنگ تبدیل می شود. در این میدان آنچه به کار می آید، مستهلک کردن تجربه هاست. اشتباه نشود؛ منظور این نیست که نمی توان در بستر پروژه به پرورش کارشناسان و متخصصین پرداخت؛ به هیچ وجه. آنچه گفته می شود، این است که این پرورش نباید به قیمت کنارگذاردن تجربه ها و کارشناسی ها و تخصص های موجود صورت پذیرد. در میدان جنگ و به هنگام درگیر شدن با مشکلات، ممکن است که شما به فلسفه و آیین خاصی نیاز داشته باشید که توسط رهبری جنگ (پروژه) اعلام و تذکر داده می شود ولی اصلاً به این نیاز ندارید که همه سازمان راجع به پروژه فلسفه بافی کنند. زمان پرداختن به فلسفه، بعد از تعریف پروژه و اخذ تصمیم برای اجرای آن، به سر خواهد آمد و همانگونه که گفته شد، تنها در سطح رهبری تذکر داده می شود. اما در سطوح دیگر سازمان پروژه، باید به نیازهای پروژه پرداخت. این همان جایی است که درک اهمیت پروژه، حیاتی می شود. درک اهمیت پروژه همزمان با اجتناب از کلی گویی و فلسفه سازی و فلسفه بافی، حکم به توجه به جزئیات می کند. بله توجه به کوچکترین اقداماتی که در کنار یکدیگر منجر به تکمیل ذره به ذره پروژه می گردند. تأمین نیاز مالی پروژه، بیان یک امر فلسفی است، در حالیکه بودجه بندی پروژه، تاکتیکی و کنترل هزینه ها، تکنیکی می باشد. بدون کنترل هزینه ها نمی توان بر فعالیت های پروژه کنترل داشت. ساخت خوب و امن و با کیفیت پروژه بیان یک فلسفه است، در حالیکه پایش ریزترین فازهای کاری در کنار به کار گرفتن دقیق تکنیک های کنترل کیفیت و تجمیع مدارک تضمین مرغوبیت، تکنیک هایی هستند که بدون آنها پروژه نه خوب خواهد بود و نه امن . لوله کشی پروژه در زیر زمین قبل از انجام لوله کشی روی زمین یک راهکار است، در حالیکه ساخت اسپول ها در کارگاه ها و ساخت ساپورت ها به تفکیک جنس آنها و حراست از هویت هر یک از اسپول ها به گونه ای که با هم ادغام نگردند، کارهای بسیار ریز و تکنیکی است که بدون آنها گفتار لوله کشی زیر زمین قبل از لوله کشی روی زمین، به پشیزی نخواهد ارزید. توجه دارید؟ پروژه مهم است، اگر نبود، تعریف نمی شد. چون مهم است، باید از زمانی که تصمیم به اقدام برای اجرای آن می گیرید، سازمانی مناسب جهت توجه داشتن به تمامی جزئیات تعریف کنید نه اینکه مدام به فلسفه بافی و کلی گویی و داستان سرایی راجع به آنچه قبلاً انجام داده اید، بپردازید.
چرا فکر می کنید که پروژه های ما با تمام توان فنی و مالیی که داریم با رضایت انجام نمی شوند؟

    اول، دلیلش این است که سازمان مجری پروژه، درک نمی کند که مسئولیت انجام کاری مهم را بر عهده گرفته است.
    دوم، سازمان برای پرداختن به جزئیات تدارک دیده نشده است.

البته این از عوارض مختص به کشور ما نیست. من در جنگل های کنگو و در بیابان های ابوظبی و مراتع آفریقای جنوبی هم همین مطالب را دیده ام. اما با رؤیت اتلاف وقت و انرژی در کشور خودم، هر روزم به اندازه چند روز می گذرد. من اینک صد ساله ام!!!


 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


ارسال شده در:

این 12 بخش را در منشور کامل پروژه تعریف کنید

چهارشنبه 17 آذر 1395
04:09
بیم BIM
این 12 بخش را در منشور کامل پروژه تعریف کنید

منشور پروژه، شامل اطلاعاتی است که در فرآیند تعریف پروژه، پوشش نداده اید. منشور پروژه را مدیر پروژه می نویسد و حامی پروژه تأیید می کند تا نشان داده شود که توافقی در مورد کاری که باید انجام گردد، صورت گرفته است.
اطلاعات منشور پروژه عبارتند از:

    دیدگاه کلی پروژه: منظور از پروژه را بیان کنید. منافع کاری پروژه و اهداف کاری کلی آنرا تشریح نمایید.

    اهداف پروژه: اهدافی را که پروژه به دست خواهد آورد، فهرست کنید. این اهداف باید در راستای اهداف و استراتژی های سازمان باشد.

    محدوده پروژه: بخش محدوده شامل دو قسمت می شود: اقلام قابل تحویل و توضیح مرزها. برای هر قلم قابل تحویل، یک شرح کلی بیان کنید. شفاف نمودن آنچه که پروژه می تواند تولید کند، اما نمی کند، از اهمیت بالایی برخوردار است. در قسمت مرزهای پروژه بیان کنید که چه چیزهایی در درون محدوده پروژه قرار می گیرد و چه چیزهایی در خارج از آن.

    ساعت های کاری برآورد شده (منابع): ساعات کاری مورد نیاز را برآورد کنید و بیان کنید که این برآورد چگونه انجام شده است.

    مدت زمان برآورد شده: با معلوم بودن ساعات کاری می توانید مدت زمان تکمیل پروژه را با فرض اینکه چه تعداد منبع، مورد استفاده قرار خواهد گرفت، برآورد کنید.

    هزینه برآورد شده: هزینه نیروی انسانی را بر مبنای ساعات کاری، برآورد کنید و سایر هزینه ها، اعم از تجهیزات، تدارکات، آموزش، سفر، و غیره، را به آن بیفزایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    فرضیات مهم: فرضیات، مواردی را شامل می شود که درست بودن آنها را باور دارید، اما در مورد قطعی بودن آنها 100 درصد مطمئن نیستید.

    ریسک های عمده: ممکن است در آینده، وقوع شرایط یا وقایع خارجی، مشکلاتی را برای پروژه پدید آورد. اگر احتمال وقوع و تأثیر اینها قابل قبول نباشد، در زمره ریسک های پروژه قرار می گیرند.

    محدودیت ها: محدودیت ها، وقایع یا شرایط قطعی خارج از کنترل تیم پروژه هستند که باید مدیریت شوند.

    وابستگی های پروژه: در این بخش، پروژه های جاری یا متوقف شده ای را که با پروژه شما وابستگی دارند، فهرست کنید. این وابستگی ها باید به اقلام قابل تحویل مربوط باشند، نه به منابع مشترک.

    رویکرد پروژه: فازهای عمده پروژه و مایل استون ها، و توالی کلی کار را در این قسمت توضیح دهید. همچنین تکنیک های جالب خارج از عرفی را که ممکن است در پروژه به کار گیرید، تشریح نمایید.

    سازمان پروژه: نمودار سازمانی، جعبه هایی دارد که درگیری ذی نفعان مختلف را منعکس می کند. مدیر پروژه، حامی، تیم پروژه، هیئت مدیره، و غیره را فهرست کنید.






ارسال شده در:

3 نکته نه چندان بدیهی برای کاهش هزینه های پروژه

چهارشنبه 17 آذر 1395
04:05
بیم BIM
3 نکته نه چندان بدیهی برای کاهش هزینه های پروژه

    مدیریت تغییرات محدوده را با تلرانس صفر انجام دهید. اگر با خطر احتمال کمبود بودجه مواجه هستید، مدیر پروژه باید با کارفرما و اعضای تیم، گفتگو کند و مطمئن شود که مطلقاً هیچ کار خارج از برنامه ای در خواست یا انجام نخواهد شد (حتی یک ساعت)، مگر آنکه از طریق فرآیند رسمی مدیریت تغییر محدوده باشد.

    فرآیندها را بهبود بخشید. فرآیندهای داخلی ناکارآمد، ممکن است هزینه های اضافی بر پروژه تحمیل کند. از اعضای تیم خود فیدبک بگیرید و در پی یافتن راهی برای بهبود فرآیندهای داخلی باشید. اگر هزینه های اضافی از فرآیندهای خارجی ناشی می شود، سعی کنید تا در مورد تغییر آن فرآیندها مذاکره کنید.

    حساب های هزینه جزئی تر ایجاد کنید. حساب های هزینه، شیوه ای است برای تخصیص وجوه پروژه به گونه ای که بتوان دقیق تر آنها را کنترل نمود. به جای داشتن یک بودجه بزرگ برای تمامی هزینه های پروژه، می توانید آنرا به چندین حساب هزینه سطح پایین تر تفکیک کنید. حتی می توانید برای هر یک از اقلام قابل تحویل، یک حساب هزینه تنظیم نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

5 مرحله برنامه ریزی پروژه

چهارشنبه 17 آذر 1395
03:58
بیم BIM
5 مرحله برنامه ریزی پروژه

    اهداف پروژه را تعریف کنید. این اهداف، دلایل واقعی یا مقاصد پروژه هستند. بهترین راه برای تعریف اهداف، مصاحبه با تمامی ذی نفعان پروژه است.

    اقلام قابل تحویل پروژه را مشخص کنید. در این مرحله باید اقلام قابل تحویل لازم برای دستیابی به اهداف پروژه را تعیین نمایید. شناسایی این اقلام، پایه ای برای ساختارشکست کار می باشد.

    تعیین کنید که چه کسی کار را انجام خواهد داد. اکنون که اقلام قابل تحویل مشخص شده اند، تعیین اینکه چه افرادی کدام بخش از کار را انجام خواهند داد، آسانتر شده است.

    یک برنامه زمانبندی برای پروژه تهیه کنید. با صاحبان اقلام قابل تحویل، جلسه ای ترتیب دهید و به وضوح برای آنها تشریح کنید که چه کاری باید انجام شود. نظر آنها را در مورد مدت زمان لازم برای تکمیل هر قلم قابل تحویل و اینکه هر فعالیت در چه زمانی می تواند آغاز گردد، جویا شوید. برنامه زمانبندیی که با این اطلاعات تهیه می شود، کامل نیست اما می تواند نقطه آغازی برای مذاکره در مورد موعدها، منابع و محدوده کار باشد.

    مستندات پشتیبان را ایجاد کنید. برنامه های پشتیبان بسیاری وجود دارد که می تواند به برنامه پروژه افزوده شود. شما براساس پیچیدگی یا میدان دید پروژه می توانید تعیین کنید که به کدامیک از آنها نیاز دارید؛ اما تعدادی از این مستندات همواره باید در فرآیند برنامه ریزی پروژه وجود داشته باشد که عبارتند از: برنامه ارتباطات، برنامه مدیریت ریسک و برنامه مدیریت تغییرات.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

10 مرحله برای برآورد ساعت های کاری در پروژه

دوشنبه 15 آذر 1395
03:14
بیم BIM
10 مرحله برای برآورد ساعت های کاری در پروژه

برآورد، یکی از مهمترین بخش های فرآیند برنامه ریزی است. ابتدا قبل از برآورد مدت زمان و هزینه، باید ساعت های کاری برآورد شود. برای برآورد ساعت های کاری، مراحل زیر را دنبال کنید:

    تعیین کنید که برآورد شما تا چه حد باید دقیق باشد. معمولاً هر چه برآورد دقیق تر باشد، لازم خواهد بود که از جزئیات بیشتری در پروژه آگاه باشید، و احتمالاً به زمان بیشتری هم نیاز خواهید داشت.

    برآورد اولیه ساعت های کاری را تهیه کنید. حجم کار پروژه را با استفاده از یک یا چند تکنیک برآورد، تخمین بزنید.

    ساعت های کاری را بر اساس منابع تخصیص یافته، تعدیل کنید. (اختیاری) احتمالاً برآورد شما بر مبنای توانایی یک منبع متوسط انجام شده است. اگر در مورد توانایی منابع تخصیص یافته، اطلاعات بیشتری دارید، ممکن است لازم باشد که برآورد خود را بر آن اساس، تعدیل نمایید.

    ساعت های کاری منابع متخصص را اضافه کنید. مطمئن شوید که ساعت های منابع ویژه و پاره وقت را در نظر گرفته اید.

    زمان دوباره کاری را بیفزایید. (اختیاری) در برخی از پروژه ها ساعت هایی برای دوباره کاری، هر چند اندک، در نظر گرفته می شود.

    زمان مدیریت پروژه را اضافه کنید. یک قانون سرانگشتی، آن است که 15 درصد برای مدیریت پروژه به ساعت های کاری اضافه شود.

    ساعت های احتمالی را بیفزایید. این ساعت ها برای نشان دادن عدم قطعیت یا ریسک مرتبط با برآوردها در نظر گرفته می شود.

    مجموع ساعت های کاری را محاسبه کنید. تمامی اجزای برآورد شده را، که در بالا بیان شد، با یکدیگر جمع کنید.

    در صورت لزوم برآوردها را بازنگری و اصلاح نمایید. گاهی اوقات به نظر می رسد که برآورد انجام شده، به طور مشهودی بالا یا پایین است. در این صورت به عقب برگردید و اصلاحات لازم را انجام دهید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    تمامی فرضیات را مستند کنید. شما هرگز از تمامی جزئیات به طور قطعی آگاه نخواهید شد. بنابراین، بسیار مهم است که تمامی فرضیاتی را که در طی برآورد در نظر گرفته اید، مستند نمایید.


ارسال شده در:

مدل سازی اطلاعات ساختمان building information modeling - مطالب ابر پروژه


مدل سازی اطلاعات ساختمان building information modeling - مطالب ابر پروژه,مدل سازی اطلاعات ساختمان, building information modeling
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مدل سازی اطلاعات ساختمان building information modeling است. ||